ABB tên viết tắt chi tiết của Asea Brown Boveri là doanh nghiệp có tầm nhìn vượt trội và tận dụng vốn sẵn có từ hai thương hiệu đã nổi tiếng ASEA và BBC để làm nền tảng xây dựng nên thương hiệu mới tập doàn ABB ngày nay. ABB còn là câu trả lời của các nhà quản lý doanh nghiệp trước những cơ hội và thách thức mà toàn cầu hóa mang lại .

Tập đoàn ASEA

Tiền thân của ASEA là công ty Elektriska Aktiebolaget được thành lập năm 1883 ở Stockholm (Thụy Điển) chuyên về công nghệ truyền tải dòng điện một chiều, sau đó phát triển sang cả chế tạo động cơ điện, tàu điện và xe lửa. Từ năm 1950, công ty đã đầu tư vào lĩnh vực năng lượng hạt nhân và từ năm 1968 chế tạo máy tuốc - bin cho các nhà máy điện hạt nhân. Ngày 15/2/1953, công ty công bố thành tựu chế tạo ra kim cương. Những dấu mốc quan trọng trong lịch sử tập đoàn chỉ có vậy. Nhưng trên thực tế, tập đoàn này có ảnh hưởng lớn nhất và quyết định nhất tới lịch sử phát triển của toàn ngành công nghiệp kỹ thuật điện ở Thụy Điển. ASEA được coi như biểu tượng của Thụy Điển ở nước ngoài.

Tập đoàn BBC

ASEA đối với Thụy Điển như thế nào thì BBC đối với Thụy Sỹ cũng như vậy. Brown, Boveri & Cie. được Charles Eugene Lancelot Brown và Walter Boveri  thành lập ở Baden (Thụy Sỹ) năm 1891 chuyên về động cơ điện, tuốc bin điện, thiết bị điện cho đầu tàu xe lửa. Brown và Boveri đều là trưởng phòng trong xí nghiệp chế tạo máy Oerlikon (MFO), rủ nhau ra lập công ty riêng. Không đầy 10 năm sau BBC của hai ông đã phát triển thành một trong những công ty hàng đầu cả Thụy Sỹ và thế giới trên lĩnh vực kỹ thuật điện, đủ để mua lại chính xí nghiệp MFO.

Giống như ASEA, thế mạnh của BBC là cải tiến và phát minh sáng chế.  Năm 1893, BBC  xây dựng nhà máy nhiệt điện cho điện xoay chiều đầu tiên ở châu Âu – mà lại ở Đức chứ không phải ở Thụy Sỹ - hay chế tạo đầu tàu xe lửa chạy bằng nhiệt điện đầu tiên, tiền thân của loại đầu tàu chạy bằng động cơ điện thông dụng bây giờ, rồi phải kể đến tuốc bin chạy bằng khí đốt đầu tiên. Ngay từ đầu thế kỷ 20, BBC đã là tập đoàn lớn nhất trong ngành công nghiệp chế tạo máy của Thụy Sỹ và ngang ngửa với tập đoàn Siemens lừng danh của Đức.

ABB được thành lập bằng cách sát nhập ASEA và BBC vào năm 1988. Lần đầu tiên trên lục địa Châu Âu chứng kiến sự hình thành một tập đoàn mới, lớn mạnh hơn từ hai tập đoàn vốn đã rất thành công trong kinh doanh và đã nổi tiếng thế giới, lại có ảnh hưởng to lớn ở hai khu vực khác nhau của Châu Âu - chuyện chưa từng thấy đến thời điểm đó.

Lý do cũng rất đơn giản. Thứ nhất, mấy ai đã dễ dàng sẵn sàng từ bỏ thương hiệu có bề dày truyền thống cả trăm năm. Thứ hai, đã mấy nhà quản lý doanh nghiệp tin rằng có đủ khả năng để điều hành thành công tập đoàn siêu quốc gia lớn đến như vậy. Lợi thế ngay từ đầu của ABB là hai tập đoàn nổi tiếng và hùng mạnh, đều kinh doanh gần như cùng lĩnh vực công nghiệp và đều rất thành đạt.

Tất cả những nguồn năng lượng đó được cộng hưởng và trổ hoa kết trái cho ABB trong khoảng 10 năm đầu. Về sản phẩm, ABB không đầu tư nhiều nữa vào sáng tạo ra sản phẩm mới mà tập trung chuyên môn hóa, phát triển và hoàn thiện những sản phẩm vốn đã đặc trưng cho thương hiệu ASEA và BBC. Về quản lý, ABB chia toàn bộ tập đoàn mới thành 1.200 công ty nhỏ và 5.000 trung tâm lợi nhuận có tư cách pháp nhân riêng, phát minh ra cái gọi là “ma trận quản lý”, giống như hình thức chỉ đạo kép,  đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa người phụ trách địa bàn và phụ trách lĩnh vực kinh doanh. Và ABB mở rộng phạm vi ảnh hưởng bằng tìm cách thâu tóm hết tập đoàn này đến công ty khác. Mô hình tổ chức và quản lý của ABB được nghiên cứu và sao chép, được phân tích và học tập ở khắp mọi nơi, khắp mọi ngành trên thế giới. Trong tác động của toàn cầu hóa và áp lực của cuộc cạnh tranh trên  phạm vi toàn cầu, ABB đã tạo cú hích quyết định cho quá trình hợp nhất, thâu tóm và tổ chức lại các tập đoàn lớn trên thế giới, hình thành ra hết chàng khổng lồ này đến người vĩ đại khác trong tất cả các ngành kinh tế.

Nhưng ABB thành công nhanh bao nhiêu thì quá trình trượt dốc cũng lẹ bấy nhiêu. Trong hào khí của việc mở ra thời đại kinh doanh mới, khai sinh ra triết lý kinh doanh mới và trong hào quang của những thành tựu mà chủ yếu dựa trên những thế mạnh của quá khứ, ABB đã quên mất rằng người khổng lồ có sức mạnh của người khổng lồ, nhưng sẽ trì trệ và chậm chạp trong di chuyển. Ma trận quản lý đã khiến ABB tốn kém tiền của và thời gian, không những không tạo được sự cộng hưởng của các ưu thế nữa mà còn trở nên phản tác dụng. Tình hình kinh tế thế giới không được khả quan, cuộc khủng hoảng ở Châu Á và sự trỗi dậy mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh cũng như sai lầm trong việc thâu tóm ồ ạt tập đoàn khác đã khiến ABB từ vị trí thày thuốc trở thành bệnh nhân.

1988 Bắt đầu hoạt động vào ngày 5/01/1988. Trong năm đầu tiên, khoảng 15 vụ mua lại đã được thực hiện, trong đó có tập đoàn quản lý môi trường Flakt AB của Thụy Điển, nhóm các công ty hợp đồng Sadelmi/Cogepi, Ý, và nhà sản xuất đường sắt Scandia- Rander A/S của Đan Mạch

1989 Trong tháng 12, ABB hoàn tất mua lại việc truyền tải điện trên toàn thế giới và hoạt động điều hành phân phối của công ty Westinghouse Electric của Mỹ. Cũng trong tháng 12 này, ABB nhất trí mua lại Stamford, Ct.-dựa trên Combustion Engineering Group. Tổng cộng ABB đã mua khoảng 40 công ty trong năm 1989.

1990 ABB bắt đầu chiến lược mở rộng thị trường ởTrung và Đông Âu đồng thời cũng chuẩn bịcho việc mở rộng vào thị trường Châu Á. Tỷ lệ thu hồi chậm lại ở Mỹ và Tây Âu, nơi việc củng cốvà chuyển dịch cơ cấu được bắt đầu.

1991Tiếp tục đầu tư ởTrung và Đông Âu, tính cho đến cuối năm thì ABB đã sử dụng khoảng 100.000 nhân công. Việc tái cơ cấu mở rộng khiến công ty có thể đáp ứng được những nhu cầu của nền kinh tế suy thoái ở Bắc Mỹ và một số vùng ở Châu Âu. Chi phí giành cho việc nghiên cứu và phát triển tăng 20%.

1992 Kiểm soát nền kinh thế suy thoái được đẩy mạnh và tổng số nhân công giảm 14.000 người. Số nhân công tại Trung và Đông Âu tăng lên đến 20,000 người tại 30 công ty. Tại Châu Á, hơn 20 đơn vịsản xuất và dịch vụ đã được thành lập thông qua liên doanh, mua lại và đầu tưvào các khu đất chưa xâydựng.

1993 Tập đoàn tiếp tục chiến lược mở rộng ở Châu Âu (bao gồm cả Sô Viết cũ), Mỹ, và Châu Á Thái Bình Dương. ABB giới thiệu công nghệ tua- bin khí GT24/GT/26 mở ra cơ hội mới cho những tua bin khí mang lại hiệu quả cao với lượng khí thải thấp trên thị trường thế giới

1994 Sau 2 năm hợp nhất ABB bắt đầu tăng trưởng lợi nhuận. ỞTây Âu và Bắc Mỹ, công ty tập trung vào dịch vụ đang phát triển nhanh và các thị trường bổ

sung, trong khi nhu cầu cơ sở hạ tầng mới ngày càng tăng trong các thị trường mới nổi. Ở Châu Á, ABB có 30.000 nhân công và 100 nhà máy, trung tâm kỹ thuật, trung tâm dịch vụ và trung tâm tiếp thị.

1995 ABB tiếp tục mở rộng ở Châu Á, Trung và Đông Âu thông qua tăng trưởng nội bộ, thu mua và liên doanh. ABB công bố sự hợp nhất của phân ngành

giao thông vận tải liên doanh cổ phần 50-50 với Daimler-BenzAG của Đức, ngày 01/01/1996. ABB được chọn là công ty tốt nhất Châu Âu trong trong lĩnh vực điều khiển công nghệ mới.

1996 Nhu cầu ở các thị trường mới nổi tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng. Số lao động ở những quốc gia này tăng 10.000 người, trong khi đó sựtinh giảm biên chế tiếp tục giảm ởTây Âu và Bắc Mỹ. ABB hoàn thành việc sát nhập hội đồng công ty mẹ vào Hội đồng quản trị tập đoàn ABB. Goran Lindahl giữchức

chủ tịch và CEO, có hiệu lực ngày 01/ 01/1997, người nối tiếp là Percy Barnevik – chủtịch điều hành ban giám đốc của ABB.

1997 ABB tiếp tục giảm sốlao động việc làm ởTây Âu nhưng lại tuyển thêm công nhân cho những thịtrường mới nổi ởTrung và Đông Âu. Số lượng công

nhân làm thuê cũng tăng trong các ngành kinh tế đang phát triển chẳng hạn như khí đốt , dầu mỏ, hóa dầu và các lĩnh vực liên quan đến tự động hóa. ABB sớm điều chỉnh chi phí ởTây Âu và Mỹ, bao gồm việc giảm 12.000 việc làm – tăng sự mở rộng thị trường Châu Á để nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai.

1998 ABB đã đạt được một số bước tiến đáng kể trong năm 1998 để tự khẳng định sự phát triển của mình, Với việc giành được chu trình tự động hóa quá

trình sản xuất Elsag Bailey, ABB trở thành tập đoàn đi đầu trong thị trường công nghiệp tự động hóa toàn cầu. Đó chính là thành tích lớn nhất đạt được trong lịch sửcủa ABB. Công ty đã thực hiện một sốvụ thu mua đầy chiến lược, đầu năm 1999, đầu tư 50 % thị phần ởAdtranz, liên doanh vận tải

đường sắt với DaimlerChrysler. Phân đoạn công nghiệp cũng được tổ chức lại để phù hợp hơn với sự thay đổi của thị trường và lớp quản lý theo khu vực

bị giải thể để đưa ra những quyết định nhanh chóng. Chuyển dịch cơ cấu được công bố vào cuối năm 1997 là khoảng 90% hoàn thành vào năm 1998.

1999 Các cổ đông chấp nhận đề nghị thay thế cơ cấu cổphần 4 lớp thành một lớp. Cổ phần của công ty Zurich- tiền thân là công ty ABB bắt đầu giao dịch trên thị trường chứng khoán Thụy Sĩvà ởStockholm, London và Frankfurt cuối tháng 6. ABB đang chuẩn bị kế hoạch đầu tư vào một danh sách các thị trường của Mỹ. ABB đã nhanh chóng phát triển thành một công ty tin tức và dịch vụ. Chiến lược thu mua bao gồm công ty dịch vụcông nghiệp chính

tập trung ởBrazill, các công ty dịch vụ tài chính Châu Âu - Mỹ, và nhà cung cấp thiết bịdầu khí ởArgentina. ABB đầu tư hầu hết việc kinh doanh điện năng vào một liên doanh cổphần 50-50 với ALSTOM của Pháp, tạo nên nhà cung cấp điện năng lớn nhất thếgiới - ABB ALSTOM POWER. ABB cũng chiếm 50 % cổ phần trong liên doanh đường sắt Adtranz với DaimlerChrysler của Đức, và kinh doanh các loại cáp đạt tiêu chuẩn. Trong tháng 12, ABB thông báo ý định từ bỏ các hoạt động liên quan đến năng lượng hạt nhân.